Chris Day (Care Quality Commission) toont hoe ze het over de plas aanpakken

“Onze focus ligt op verbeteren, niet op beschuldigen”

In Engeland reguleert de Care Quality Commission de gezondheids- en sociale zorg. Recent hervormden zij hun aanpak, op basis van een breed draagvlak bij gebruikers, beleidsmakers en zorgorganisaties, vertelt Chris Day, director of engagement.

Hoe zou u de zorginspectie in het Verenigd Koninkrijk omschrijven?

“De Care Quality Commission, die helemaal onafhankelijk werkt, reguleert zo’n 35.000 zorgorganisaties. Voor ons staan de mensen die zorg gebruiken altijd centraal. We focussen dus niet op processen of methodes, maar op de resultaten voor die mensen. Daarvoor hebben we het vertrouwen van drie partijen nodig: zorggebruikers, beleidsmakers en zorgorganisaties. We moeten met al die partijen goede relaties uitbouwen. Toezicht en handhaving en niet vanuit een vacuüm. Als je betekenisvolle verandering teweeg wilt brengen, moet je eerlijk en transparant zijn. Tegenover gebruikers, zodat zij weten hoe goed organisaties presteren. Maar ook tegenover die organisaties, zodat zij zichzelf kunnen verbeteren. Dat is uiteraard wat beleidsmakers verwachten. Mensen staan dus centraal, maar onze blik is ook altijd gericht op de toekomst: hoe kunnen we verandering op gang brengen?”

Recent werd het systeem grondig hervormd. De focus ligt niet langer op beschuldigen, wel op verbeteren.

“Traditioneel ligt de focus van toezicht en handhaving op het vinden van inbreuken. Maar wij wilden vooral onderzoeken hoe we betekenisvolle verandering op gang konden brengen. Daarvoor onderzochten we het lot van ziekenhuizen die onze laagste score hadden gekregen: inadequaat. Als zij benaderd waren vanuit een schuldidee, duurde het langer voor ze aan de slag gingen met het inspectieverslag. Het bleek veel effectiever om de nadruk te leggen op verbeterpunten en een mogelijk actieplan. We proberen nu vooral duidelijk te maken aan organisaties welke problemen zorggebruikers ondervinden en hoe ze die ervaring kunnen verbeteren.

“Toezicht en handhaving werken niet vanuit een vacuüm. Als je betekenisvolle verandering teweeg wilt brengen, moet je eerlijk en transparant zijn”

Een ander aspect dat we hebben aangepast, is dat we nu veel meer proberen te anticiperen. Als we weten dat er ergens een probleem zit, zullen we de organisatie veel sneller dan vroeger op de hoogte brengen. Daarnaast maken we ook meer gebruik van ‘soft power’: we laten het management van organisaties zelf nadenken over wat ze anders kunnen doen. In plaats van hen te ‘betrappen’ op fouten, willen we hen stimuleren om zelf verbetering aan te brengen. Daarnaast gaan we ook in gesprek met andere organisaties in de regio: we merken dat probleem X zich voordoet bij ziekenhuis Y, terwijl dat bij jullie wél goed loopt. Kunnen jullie hen misschien wat ondersteuning bieden?”

Hoe hebben jullie die hervorming aangepakt?

“Het is echt een proces van cocreatie geweest. Vanaf het prille begin hebben we zorggebruikers, zorgorganisaties en beleidsmakers samengebracht. Eerst werd er gepraat over wat zij van ons verwachtten. Interessant genoeg hadden ze allemaal andere verwachtingen. Beleidsmakers legden vooral de focus op het aanpakken van inbreuken, zorgorganisaties wilden in de eerste plaats ondersteuning en zorggebruikers pleitten voor actie. Door dat overleg kwamen we tot een missie waarin iedereen zich kon vinden, in een gemeenschappelijke taal. Uiteindelijk is dat een statement van 23 woorden geworden, maar daar hebben we wel zes maanden aan gewerkt. (lacht) We wilden dat iedereen echt begrijpt wat we zouden doen en waarom, en er ook 100% achter staat. Zo werden in overleg vijf sleutelvragen opgesteld die bij elke inspectie gebruikt kunnen worden en waarin alle partijen zich kunnen vinden: 1. Is de dienst veilig? 2. Is de dienst doeltreffend? 3. Is het een zorgzame dienst? 4. Reageert de dienst op wat gebruikers zeggen? 5. Wordt de dienst goed geleid?”

Hoe werkt de inspectie vandaag?

“Om te beslissen welke organisaties we gaan inspecteren, maken we risicoprofielen op. Dat doen we op basis van data, zoals klinische resultaten van ziekenhuizen. Maar doordat we zoveel vertrouwen winnen bij de bevolking, krijgen we veel feedback over organisaties. En we beginnen ook sociale media te onderzoeken, om te zien waarover mensen praten. Als we besluiten om een organisatie te bezoeken - omdat die een risicoprofiel heeft of omdat die net heel snel vooruitgang boekt - dan focussen we op verschillende categorieën. Maar de belangrijkste zijn de ervaringen van gebruikers én de feedback van het management. Het gaat niet om de hoeveelheid klachten die een organisatie krijgt, maar om hoe ze daarmee omgaan.”

Hoe proberen jullie verbetering in de zorg aan te wakkeren?

“Wij proberen vooral te begrijpen wat organisaties drijft om te veranderen. In onze nieuwsbrieven schrijven we vaak over goede praktijken, zoals organisaties die van een inadequate naar een uitstekende beoordeling evolueerden bijvoorbeeld. Zo toon je dat het mogelijk is om te verbeteren. We bieden ook veel informatie over boeiende nieuwe technologieën of werkmethodes die interessant kunnen zijn voor zorgaanbieders. En tot slot lanceren we geregeld themapublicaties. Zo was er onlangs een publicatie over spoedgevallenzorg en hoe artsen en verpleegkundigen daar nog efficiënter aan de slag kunnen, met een soort checklist. Doordat we zoveel inspecties doen, krijgen we een goed beeld van problemen in de verschillende sectoren, maar ook van mogelijke oplossingen. Dat is een groot voordeel.”

Hoe gaan jullie om met ernstige inbreuken?

“We zijn een onafhankelijke organisatie en we kunnen gelukkig ook actie ondernemen, zoals een boete opleggen of een voorziening sluiten. Als de veiligheid van gebruikers in het gedrang komt, moeten we uiteraard ingrijpen. De voorbije jaren hebben we bijvoorbeeld enkele voorzieningen voor personen met een beperking moeten sluiten. Daar heerste nog een heel gesloten cultuur, waar bewoners eigenlijk opgesloten werden, zoals in de instellingen uit de jaren 1950.

Daarnaast hebben we ook problemen gehad in de ouderenzorg: veel ouderen willen graag thuis blijven wonen, maar krijgen daarvoor niet altijd de juiste ondersteuning. Om dat te verbeteren, werken we nu samen met verschillende partners.

“Aan ons missie-statement van 23 woorden hebben we zes maanden gewerkt. We wilden dat alle partijen er 100% achter staan”

En tot slot zijn de materniteiten een heel moeilijke sector. Dat zijn traditioneel afdelingen die sterk geïsoleerd werken van de rest van het ziekenhuis, tenminste in het Verenigd Koninkrijk. Er zijn enkele tragische overlijdens van baby’s geweest, omdat artsen verkeerde inschattingen hadden gemaakt en verpleegkundigen daar niet tegenin durfden te gaan. Daar is dus ook werk aan de winkel.”

Jullie houden ook sociale media in de gaten om signalen op te pikken.

“Daar zijn we inderdaad mee aan het experimenteren, zeker als het over die materniteiten gaat. We hebben hier bijvoorbeeld een erg populaire website, Mumsnet, waarop ouders hun ervaringen delen, ook over het ziekenhuis waar ze hun kind kregen. We merken dat we daar vaak signalen kunnen oppikken, vier tot zes maanden vóór er in die ziekenhuizen problemen worden gesignaleerd. Dat is niet onlogisch: meestal bespreken mensen hun bezorgdheden eerst met vrienden of familie en durven ze pas maanden later een klacht in te dienen. Maar zo krijgen wij dus wel met een zekere voorsprong interessante informatie. Even terzijde: ook over onze eigen diensten zien we soms klachten opduiken, die we uiteraard met eenzelfde openheid onderzoeken.”

Op welke domeinen ziet u nog de grootste uitdagingen?

“De gezondheidszorg in ons land staat erg onder druk, onder meer door de nasleep van de covidcrisis. We moeten er dus voor zorgen dat organisaties zichzelf proberen te verbeteren, terwijl ze sowieso al in heel precaire omstandigheden moeten werken: dat is een grote uitdaging. Daarnaast proberen we steeds meer rekening te houden met de context waarin organisaties werken en de invloed van die context op hun prestaties. Neem nu bijvoorbeeld de ziekenhuizen in Liverpool, een deel van Engeland met veel kansarmoede en gezondheidsproblemen: obesitas, diabetes, hart- en vaatziekten, kanker… Bovendien is de sociale zorg daar minder goed uitgebouwd dan in de rest van het land. De ziekenhuizen in die regio hebben het dus ook veel moeilijker. Je kunt hen niet zomaar vergelijken met ziekenhuizen in veel rijkere regio’s, maar je moet vooral kijken naar de relatieve vooruitgang die ze boeken, kijkend naar de context waarin ze werken. We mogen niet alleen kijken naar wat er binnen de vier muren van een organisatie gebeurt, maar ook naar de gemeenschap waarin die organisatie werkt en hoe die daarop inspeelt.”

Tekst: Stefanie Van den Broeck