Blijf aan Z

“Empowerment en bottom-up-cultuur om zorgprofessionals aan boord te houden”

Omdat de zorgsector kampt met ernstige uitstroom en langdurige uitval van personeel, sloegen verschillende Vlaamse en Nederlandse organisaties de handen in elkaar voor het pilootproject Blijf aan Z. Professoren Erik Franck en Kris Van den Broeck (UAntwerpen) waren nauw betrokken bij het project.

De zorgsector kampt al een hele tijd met ernstige personeelstekorten; heel wat professionals vallen langdurig uit. Door de coronacrisis begonnen verpleegkundigen en ander zorgpersoneel te twijfelen over hun job. Om dit maatschappelijke probleem te analyseren en te zoeken naar oplossingen, werd in april 2021 het pilootproject Blijf aan Z gestart, binnen het Vlaams-Nederlandse Interreg-programma. Daaraan werkten zeven organisaties uit Vlaanderen en Nederland mee, waaronder de Universiteit Antwerpen.

“Eerst moesten we uiteraard een grondige analyse van het probleem maken”, vertelt professor Erik Franck. “We zijn in de literatuur gedoken en hebben een update gemaakt van wat nu de cruciale factoren zijn voor retentie en uitstroom van zorgpersoneel. Waarom willen ze in de zorg blijven werken, en welke redenen doen hen een vertrek overwegen? Dat leverde een behoorlijk schrijnende conclusie op: in 30 jaar tijd zijn die factoren quasi onveranderd gebleven. We weten dus al langer wat er aan de hand is, maar we zijn er nog niet in geslaagd daar iets aan te doen.”

Erkenning, of het tekort daaraan, speelt een heel belangrijke rol, aldus professor Kris Van den Broeck. “Wanneer beginnen mensen aan een andere job te denken? Als ze het gevoel hebben dat ze heel hard moeten werken, terwijl er te weinig tegenover staat. Maar door barema’s en personeelstekorten, is dat helaas een factor waaraan zorgorganisaties meestal niet veel kunnen doen.” Al kunnen kleine zaken soms wel anders, vindt Franck. “Ik snap bijvoorbeeld niet waarom veel ziekenhuizen een aparte parking hebben voor artsen, pal aan de ingang. Terwijl verpleegkundigen soms zelfs moeten betalen om te parkeren, en een heel eind verder moeten stappen. Dat lijkt misschien onbelangrijk, maar het wijst op een gebrek aan erkenning.”

Erik Franck: “Ik snap niet waarom veel ziekenhuizen een aparte parking hebben voor artsen, pal aan de ingang. Terwijl verpleegkundigen soms zelfs moeten betalen om te parkeren”

Aangeleerde hulpeloosheid

Daarnaast is leiderschap een heel belangrijk aspect, aldus Franck. “Daarin heb je natuurlijk veel verschillende stijlen. Aan de ene kant van het spectrum is er het autoritaire leiderschap, aan de andere kant de laisser faire-aanpak: twee stijlen die gedoemd zijn om te mislukken. Vandaag streven we veeleer naar ‘authentiek leiderschap’: het is vooral cruciaal dat zorgprofessionals zich door het hoger management, hun afdelingsarts en unit manager – een hoofdverpleegkundige bijvoorbeeld – erkend, gehoord en gesteund voelen. Bejegening is dus ook een cruciale factor. Stel je voor, een dienst van een ziekenhuis wil opschalen. De verpleegkundigen zetten de hakken in het zand, omdat de werkdruk al als erg hoog wordt ervaren. Een typische reactie zou dan kunnen zijn om met harde cijfers en een even harde boodschap te komen aandraven: wat jullie zeggen klopt niet, we kunnen wél opschalen. Dat getuigt natuurlijk niet van veel erkenning, of authentieke communicatie.”

Een andere factor die heel sterk doorweegt, is professionele ontwikkeling, vertelt Franck. “Werknemers hebben de vrijheid nodig om aan job crafting te doen en hun werk dus deels zelf vorm te geven. Doorgroeimogelijkheden zijn ook heel belangrijk, maar voor zorgprofessionals is de enige optie vaak om leidinggevende te worden, wat niet voor iedereen een geschenk is. Daarom moet er meer nagedacht worden over hoe skills anders verdeeld kunnen worden. En de overheid zou ook meer moeten investeren in functiedifferentiatie met bijvoorbeeld de erkenning van verpleegkundige specialisten. Daarnaast is beslissingsruimte en medezeggenschap cruciaal, maar dan wel écht. Een verpleegkundige adviesraad kan bijvoorbeeld heel zinvol zijn voor een ziekenhuis, maar dan moet er ook iets met dat advies gebeuren. Zoiets mag er niet enkel zijn om de verpleegkundigen tevreden te stellen, het moet structureel ingebed zijn in de besluitvorming van een organisatie.”

Ook de organisatiecultuur is een belangrijke factor. “In heel wat zorgorganisaties is er van oudsher een top-down-cultuur, waarbij van bovenuit alles wordt doorgeduwd. Daardoor hebben veel zorgprofessionals een soort aangeleerde hulpeloosheid, net als Calimero. Als je je personeel gemotiveerd wilt houden om te blijven, zijn een bottom-up-cultuur en empowerment zeer belangrijk, op een structurele manier. Mensen zélf hun uurroosters laten maken, om maar één voorbeeld te noemen. Beslissingsruimte is cruciaal. En daarnaast moet er een nultolerantie zijn tegenover ontoelaatbaar gedrag. Op afdelingen waar het niet goed gaat, zie ik vaak zorgverleners tegen elkaar roepen, vijandige opmerkingen maken of zelfs grensoverschrijdend gedrag vertonen. Dat motiveert uiteraard niet om te blijven. Wat sterk naar voren kwam, is het belang van gedeelde waarden: als zorgprofessional wil je dat je je eigen waarden kunt terugvinden in je organisatie. Een ziekenhuis dat uitpakt met 360 graden-zorg, moet dat ook echt uitdragen, naar medewerkers, patiënten én familie. Het mag geen schone schijn zijn.”

Kris Van den Broeck: “Wanneer beginnen mensen aan een andere job te denken? Als ze het gevoel hebben dat ze heel hard moeten werken, terwijl er te weinig tegenover staat”

Tot slot noemt Van den Broeck ook nog de factor morele stress. “In de psychiatrie hoor ik vaak professionals klagen over het feit dat ze mensen wel willen helpen, en er ook de skills voor hebben, maar dat ze er niet de ruimte voor hebben. Er staan patiënten voor de deur te wachten, maar er zijn geen plekken vrij. Je beperkt voelen in dat opzicht, kan erg ondermijnend zijn voor je welzijn.”

Team champions

Vanuit deze analyse werden twee interventies op poten gezet, die meteen werden uitgetest in een aantal zorgorganisaties. De eerste was de interventie team champions, vertelt Franck. “Uit onderzoek weten we dat unit managers heel veel impact kunnen hebben op het welzijn van hun team. Maar in de praktijk zien we dat zij 90% van de tijd bezig zijn met operationele zaken: uurroosters opstellen, brandjes blussen, enzovoort. Vandaar het idee om per team een referentiepersoon of team champion aan te duiden die werkt rond teamwelbevinden. Het is een antenne die vanuit het team observeert hoe de collega’s zich voelen en die dingen bespreekbaar probeert te maken.”

“Nadat we het concept en het profiel van de team champions hadden uitgedacht, zijn we op zoek gegaan naar afdelingen die ermee aan de slag wilden”, aldus Van den Broeck. “Uiteindelijk zijn we met een twintigtal team champions gestart. Zij kregen een driedaagse opleiding en nadien kwamen we regelmatig samen, als lerend netwerk. Daar zijn toch mooie zaken uitgekomen: verschillende team champions konden hun informele leiderschap gebruiken om hun collega’s te coachen, te laten reflecteren en om heikele thema’s aan te snijden. Al is helaas ook een deel van hen afgehaakt.”

Erik Franck: “Een team champion is een antenne die vanuit het team observeert hoe de collega’s zich voelen en die dingen bespreekbaar probeert te maken”

Dat had vooral te maken met een botsende organisatiecultuur, legt Franck uit. “We zagen enerzijds op sommige diensten dat de leidinggevende de team champion wat tegenhield, omdat hij vond dat het zijn taak was om dat mentale welzijn in de gaten te houden. En anderzijds zag je ook dat enkele team champions de druk voelden om de negatieve sfeer binnen hun team zo snel mogelijk op te lossen, met een quick fix. Ze vroegen ons letterlijk: ‘zeg wat we moeten doen’. Maar zo eenvoudig is het uiteraard niet. Het is niet de bedoeling dat zij conflicten zelf oplossen of de boel overnemen, maar wel dat ze dialoog en reflectie aanmoedigen.”

Naast de team champions was er ook een tweede interventie: leiden om te boeien en te binden. “Daaraan namen enkel leidinggevenden deel, die gecoacht werden om op een meer relationele manier leiding te geven”, legt Van den Broeck uit. “In plaats van enkel bezig te zijn met problemen oplossen – wat helaas vaak het geval is – werden zij gestimuleerd om vooral naar mentaal kapitaal te kijken. Ook daar werd met een lerend netwerk gewerkt.”

Dashboard

Om de resultaten van de interventies te meten en de interventies ook te ondersteunen, werd een dashboard ontwikkeld en uitgetest, vertelt Franck. “Wekelijks stuurden we via e-mail een korte vragenlijst naar alle medewerkers van de betrokken afdelingen. Zo peilden we naar factoren die een belangrijke rol spelen bij retentie: werkdruk, autonomie en verbondenheid bijvoorbeeld.” Het was niet makkelijk om mensen te blijven enthousiasmeren om die vragenlijstjes in te vullen, geeft Van den Broeck toe. Daarom wordt nu gewerkt aan alternatieven, vertelt Franck. “We werken nu aan een pilootproject met Ziekenhuis aan de Stroom, waarbij zorgprofessionals na elke werkdag, wanneer ze uitprikken, een vijftal simpele vragen krijgen: hoeveel beslissingsruimte had je vandaag, in welke mate heb je je job zelf kunnen invullen, hoe hoog was de werkdruk, hoe goed heb je samengewerkt met collega’s en hoeveel zin had je vandaag in het werk? In de toekomst willen we met wearables werken: apparaatjes die de hartslagvariabiliteit meten, wat een goede indicator is voor stress.”

Kris Van den Broeck: “De top-down-hiërarchie moet herdacht worden”

Als alles goed gaat, komt er binnenkort een vervolgproject op Blijf aan Z, waarbij de twee interventies worden samengevoegd. “Bovendien zullen er dan ook team champions komen op organisatieniveau, die innoverend kunnen werken en wiens invloed doorheen de hele organisatie voelbaar kan worden. En er komt ook een interventie waarbij zorgverleners in een simulatie-omgeving leren omgaan met moeilijke omstandigheden, om zo hun rol verder te ontwikkelen. We moeten zeker op deze weg voortgaan. Als we tot een hertekening van de zorg willen komen, iets wat absoluut noodzakelijk is, dan hebben we nood aan autonome zorgverleners, mensen die - op alle niveaus - zelf hun professionele rol kunnen ontwikkelen.” Van den Broeck beaamt. “Als we de zorg werkbaar willen houden, moet iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen en moeten we, elk vanuit zijn verantwoordelijkheid en expertise, meer complementair gaan samenwerken. Dat past binnen een cultuurverandering: de top-down-hiërarchie moet herdacht worden.”

TEKST: STEFANIE VAN DEN BROECK - BEELD: TINI CLEEMPUT