Topconsultant Lieve Creten over goed bestuur 

“Het moeilijkste aan de job is ook het leukste: de koppen in dezelfde richting krijgen”

Bij Deloitte, een van de big 4 consulting firma’s op deze planeet, was Lieve Creten meer dan dertig jaar consultant. Ze richtte er de poot M&A op, ‘fusies en overnames’. Sinds twee jaar zetelt ze als onafhankelijk bestuurslid in diverse grote bedrijven. We hebben het met haar over goed bestuur en veranderingsmanagement. “Profit of social profit? Verandering zou voor geen enkele organisatie een bedreiging mogen zijn.” 

Een lang leven is de carrière van consultants niet beschoren. Vanaf de magische leeftijd van 56 worden ze stilaan, met al hun ervaring, geacht plaats te ruimen voor nieuw bloed in de organisatie. “Beter dat”, zegt Creten, “dan dinosaurussen die tot hun zeventigste op dezelfde stoel blijven zitten, niets nieuws meer aanbrengen of alleen de verandering in vraag stellen. Dat is niet gezond. Je moet goede opvolging verzekeren, uiteraard. De organisatie weet dat die tijd eraan komt, en de consultant ook.”

De zorgsector kent nog veel besturen en directies van wie de leden nog doorgegroeid zijn vanuit een zorgberoep. Ze zijn niet noodzakelijk in management onderlegd en runnen de organisatie zoals ze het altijd gewoon zijn geweest…
Lieve Creten: “Als dat klopt, is dat niet gezond. Het zegt niets over die mensen en hun capaciteiten, maar vers bloed is nu eenmaal van belang, ook en zeker op dat niveau.”

Hoe is een goed bestuursorgaan samengesteld?
“Zoals elk goed op elkaar inspelend team. Met leden die je op basis van hun capaciteiten selecteert. Zijn ze complementair? Zijn ze open minded? Niet eenzijdig met hun domein bezig? Is er voldoende rotatie en diversiteit, zoals in gender en leeftijd?”

Wat zijn de valkuilen?
“Maak er geen praatbarak van. Voer open discussie in vertrouwen en vertrouwelijkheid en met respect. Zet je ego opzij en haal je gelijk op basis van argumenten. En kom tot een beslissing die door iedereen onderschreven is. Hou met zijn allen de strategie en visie op de lange termijn in de gaten. Maar ook het praktische is belangrijk. Organiséér je bestuursorgaan: met agenda’s, pre-reads, voorbereide vergaderingen en draaiboeken. Anders heb je geen waardevolle discussie en kom je niet tot beslissingen. Het is geen rocket science, en het zorgt voor een betekenisvolle governance. Het verhindert dat je bestuursorgaan zich beperkt tot toezicht houden of zich op de duur overbodig maakt.”

Als een consultant voor mergers en acquisitions aan boord van een onderneming komt, moeten de werknemers dan beginnen te sidderen en beven?
“Helemaal niet, je hebt daar een verkeerd beeld van. Consultancy is een mensenzaak. Een M&A hoeft voor een onderneming niet te betekenen dat er ontslagen op til zijn. Integendeel, vaak past een overname of fusie net in een groeistrategie of het verkennen van een nieuwe markt. Natuurlijk gaat dat gepaard met verandering en die wekt vaak angst. Of dat nu in de profit of de social profit is, verandering zou voor geen enkele organisatie een bedreiging mogen zijn.”

Verandering zoals ‘samenwerken tussen organisaties’? Het is maar dat zowat de hele zorgsector in hervorming is en aan het netwerken is geslagen.
“Samenwerking in gang zetten is één ding, cruciaal is hoe nadien de integratie van de organisaties verloopt. Die werkelijke samensmelting is niet evident, want je moet bedrijfsculturen zien te verenigen. Zolang er in een onderneming van een ‘wij’ en een ‘zij’ sprake is, loopt de integratie niet goed. Je moet een nieuwe cultuur creëren die het beste van twee werelden samenbrengt. Dat is zeker één van de moeilijkste zaken bij een fusie of overname: het nieuwe, eenstemmige elan vinden. Dat is ook het leukste, de koppen in dezelfde richting krijgen. Veel ondernemingen verkijken zich daarop. Productieprocessen laten sporen, dat lukt nog, maar er is vaak te weinig oog voor de cultuur. Nochtans begint het hele proces daarmee, en dus – cliché op komst – hangt alles af van de houding van de top van de onderneming. Als de leidinggevenden niet unisono achter hun visie en strategie staan, volgt de werknemer niet.”

Hangt niet veel af van de juiste communicatie?
“Enorm veel. Communiceer tijdig. Een duidelijke visie adequaat en prompt communiceren bespaart je onheil. Het traject zelf kan jaren vergen, dus wil je niet op verkeerde voet beginnen. Breng je personeel eerst op de hoogte: zeg waarom het veranderingstraject nodig is en hoe het een positief project is voor de onderneming.”

“De boodschap? Neem het heft in handen”

Hoe sturend ga je te werk als bestuurslid? En kom je dan al niet gauw hijgen in de nek van de directie?
“Je kan zeker sturen zonder in de plaats van de directie te treden. Je zou al gauw clashen als je operationeel te betrokken zou zijn. Het is de taak van het bestuur om de directie uit te dagen en af en toe een spiegel voor te houden – noem het een klankbord. Waarom doen we wat we aan het doen zijn? Dat is de vraag die je als bestuurslid altijd in je achterhoofd hebt, omdat je vanuit je positie wat makkelijker aan de waan van de dag kan ontsnappen. Zo help je de directieleden de lange termijnvisie bij te stellen terwijl zij in het hier en nu opereren.”

U hebt vooral voor de profitsector gewerkt. Wat kan de social profitsector leren van uw kijk op goed bestuur?
“Of je het nu doet voor de profit- of de social profitsector, veel zou het bestuur niet mogen verschillen. We leven vandaag in een maatschappij waarin alles draait rond de stakeholders – en dat zijn allang niet meer alleen de aandeelhouders. Zeker niet sinds ESG is doorgedrongen, de laatste vijf jaar het buzzword in management: alles wat environmental, social en governance betreft, geraakt onder impuls van Europa gereguleerd. Dan zijn er voor deze of gene sector geen excuses meer om niet aan goed bestuur te doen. Een commercieel bedrijf heeft tegenwoordig rekenschap af te leggen voor de impact van zijn activiteiten op de bredere maatschappij, zowel op ecologisch en sociaal domein als op bestuursvlak. Je hebt rekening te houden met het hele ecosysteem van de onderneming – dat verschilt niet voor een bestuur in de welzijns- en gezondheidssector.”

De manier van besturen in de social of in de for profitsector is dus naar elkaar toegegroeid, zegt u?
“Ja hoor, ik mag het hopen. Je hebt als voorziening of bedrijf je waarden die je nastreeft waarbij uiteraard andere accenten worden gelegd in de social en de for profit sector. Bij Artsen Zonder Grenzen, waar ik ook in het bestuursorgaan zetel, kreeg ik een enkele keer de opmerking dat ik met een te commerciële blik naar hun sector keek. Maar ik deed de vertaalslag wel: of je nu menselijke dan wel financiële winstmaximalisatie nastreeft, je moet ervoor zorgen dat je het geld dat je binnenkrijgt op de meest optimale manier besteedt, om je doel zo efficiënt mogelijk te bereiken. ‘Winst’ heeft in de zorg een foute bijklank, maar ik ben ervan overtuigd dat als je duurzaam wil zijn, je winst moet maken. Met duurzaam bedoel ik dan levensvatbaar blijven. Je geeft je winst niet aan je aandeelhouders, maar investeert ze wel in de toekomst van je patiënten, cliënten, personeel.”

Bij Artsen zonder Grenzen beheert u als penningmeester-bestuurder ca. 450 miljoen euro aan (internationale) fondsen. Vragen potentiële donateurs zich bij dergelijke grote ngo’s niet af of hun geld wel op zijn bestemming geraakt en niet allemaal aan overhead opgaat?
“Terechte vraag. AZG is zich daar terdege van bewust en gaat er heel transparant mee om. Het duurzaam besteden van de middelen is een van de zaken die ik voor Artsen Zonder Grenzen in het oog hou. Ik ken natuurlijk niets van het operationeel inzetten van missies naar rampgebieden, maar ik weet wel dat AZG als ngo evengoed naar de wetten van de economie te luisteren heeft als ze hun voortbestaan willen verzekeren, hun doelen willen bereiken, hun mensen willen kunnen betalen. Hun ‘markt’ is minstens even volatiel als een commercieel bedrijf. Zij weten bijvoorbeeld niet hoeveel geld er elk jaar gedoneerd zal worden, maar hebben wel structurele verplichtingen in al hun missies en weten niet welke ramp of rampen er zich het komende jaar zullen voordoen. Dat is dus een van hun challenges, net zoals in de commerciële sector: die onberekenbaarheid van de inkomsten. 

De zorgsector daarentegen heeft doorgaans het voordeel dat hij veel beter weet waar hij voor staat: voorzieningen kennen het bedrag van hun subsidies en hoeveel zorggebruikers ze gemiddeld over de vloer krijgen. Ze weten zelfs statistisch wat de toename van het aantal patiënten ongeveer zal zijn en hoeveel personeel ze zullen moeten werven. Met andere woorden, als de zorgsector één voordeel heeft, is het wel dat hij zekerheid van activiteit heeft, van groeiende activiteit zelfs. De zorg ként de uitdagingen, dus is het een kwestie van de ogen niet te sluiten en niet te lang vast te houden aan hoe het was. Ze kunnen best ook niet wachten op wat de overheid voor hen zal doen. Kijk, sectoren verschillen, kaders ook, beperkingen en opportuniteiten eveneens, contexten evenzeer, maar de constante is deugdelijk besturen en de resultante zijn uw stakeholders. Je moet dus voor een goed bestuurlijk canvas zorgen dat de risico’s en uitdagingen in kaart brengt en ze omzet in opportuniteiten. Voorts moet je zorgen dat je duurzaam blijft groeien of transformeren in een constant veranderende, complexe maatschappij. De boodschap? Neem het heft in handen.”

Betekent dat ook: meer samengaan met andere voorzieningen? 
“Ik zou denken van wel. Als het uitmondt in een goede samenwerking. Het zal ten bate van iedereen de effectiviteit en de efficiëntie verhogen, alleen al door de schaalvergroting. Ik zou liever naar een ziekenhuis gaan waar ik weet dat er heel veel patiënten al voor mij behandeld zijn voor dezelfde diagnose en zodoende de noodzakelijke expertise is opgebouwd.”

"De ziekenhuisnetwerken bestaan nu op papier, maar de operationalisering van die netwerken is het echte werk. Dat is nog maar pas begonnen"

De zorgsector clustert zich in netwerken en er zijn fusies gaande, maar kunnen organisaties niet simpelweg té groot worden om nog de gewenste service te leveren? 
“Mogelijk, maar ik zeg niet dat je mastodonten moet creëren. Ik zie wel heil in het groeperen van expertise, dat is iets anders. Ik denk niet dat de schaal meteen een probleem hoeft te zijn. Anders is het gesteld met hoe de verdeling van middelen gebeurt. Er gaat veel geld om in de zorg, maar bepaalde subsectoren – wellicht is dat historisch gegroeid – krijgen te weinig en andere te veel. Het is blijkbaar moeilijk om aan die boom te schudden. Eens gegeven blijft gegeven? Ik vind dat een raar principe dat haaks staat op efficiënt werken. In veel van die scheefgetrokken situaties spelen ongetwijfeld machtsverhoudingen – zowel in als tussen subsectoren – een bepalende rol. Een voorbeeld? De ziekenhuisnetwerken bestaan nu op papier, maar de operationalisering van die netwerken is het echte werk. Dat is nog maar pas begonnen. Ik ben benieuwd.”
 

TEKST: NICO KROLS
BEELD: PETER DE SCHRYVER