11 maart 2019

ZORGSTRATEGISCHE PLANNEN VOOR DE ZIEKENHUISNETWERKEN

HET AANBOD BETER AFSTEMMEN OP DE REGIONALE NODEN

Alle ziekenhuisnetwerken maken zich op om een regionaal zorgstrategisch plan (ZSP) te maken. Dat wordt een hele opgave. De ziekenhuizen moeten niet alleen in een netwerk hun aanbod op elkaar en op de noden in de regio afstemmen. De netwerken moeten ook afspraken maken met de eerste lijn, waaronder de ouderenzorg, met de geestelijke gezondheidszorg en met de revalidatiesector. Streefdatum om de klus te klaren: eind 2019. We gingen even poolshoogte nemen bij administrateur-generaal Dirk Dewolf en afdelingshoofd Tom De Boeck van het Agentschap Zorg & Gezondheid.

Er is sprake van een Zorgstrategisch Plan Vlaanderen, regionale zorgstrategische plannen van de ziekenhuisnetwerken en individuele zorgstrategische plannen van elk ziekenhuis afzonderlijk. Hoe haken die drie niveaus op elkaar in?

Dirk Dewolf: De basisfilosofie is dat we het zorgaanbod beter willen afstemmen op de evoluerende zorgnoden. Tot vandaag speelt een grote concurrentie onder de ziekenhuizen. Ze hebben allemaal een gelijkaardig aanbod. De federale overheid heeft zopas de wet goedgekeurd voor de vorming van ziekenhuisnetwerken. In die netwerken zullen ziekenhuizen complementair samenwerken. Ze zullen hun aanbod diversifiëren. Het klassieke concurrentiemodel voldoet niet meer. Ook de Vlaamse overheid werkt daaraan mee. Vlaanderen is onder meer bevoegd voor de infrastructuur.

In een eerste fase is er op basis van patiëntenstromen gekeken welke logische zorg­gebieden gevormd kunnen worden tussen ziekenhuizen. Dat gebeurde op basis van een instrument ontwikkeld door het Leuvens Instituut voor Gezondheidsbeleid (LIGB). Het gaat om een computermodel dat vertrekt van de Minimale Ziekenhuisgegevens (MZG). Door die te koppelen aan postcodes, leren we veel over de patiëntenstromen. Daarnaast is er het toekomst­scenario van het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE), dat de noden voor 2025 in kaart brengt. De ziekenhuizen krijgen nu per netwerk die cijfergegevens met de nodige toelichting. De data geven een aanwijzing over de behoeften aan capaciteit en nodige infrastructuur de komende jaren. Elk samenwerkingsinitiatief van ziekenhuizen maakt een gezamenlijk regionaal ZSP en gaat daarover ook in overleg met de eerste lijn, met de geestelijke gezondheidszorg en de revalidatiesector.

De netwerken zijn niet gevormd op basis van het computermodel. De ziekenhuizen hebben zelf de samenstelling kunnen bepalen. Komen de netwerkgebieden goed overeen met de ideale situatie uit het computermodel?
Dirk Dewolf: Grotendeels wel. Sommige netwerken lijken minder logisch als je het geografisch bekijkt. Daarover zijn er nog gesprekken bezig. Sommige ziekenhuisnetwerken zullen allicht aan meer dan één ZSP moeten meewerken. De ziekenhuizen die samenwerken aan een regionaal zorgstrategisch plan noemen we samenwerkingsinitiatieven.

Wat is de plaats van het ZSP Vlaanderen en van de individuele ZSP in dit verhaal?
Dirk Dewolf: De regionale ZSP organiseren de basisspecialistische zorg. Daar zijn we nu volop mee bezig. Daarnaast heb je de supraregionale zorg, die we op een hoger niveau moeten afspreken. Het gaat dan over de erg gespecialiseerde zorg, die zelfs niet in elk netwerk aangeboden hoeft te worden. Maar onze aandacht gaat nu in de eerste plaats naar de regionale ZSP van de samenwerkingsinitiatieven van de ziekenhuizen. Er bestaat op dit moment nog geen ZSP Vlaanderen, ook al beweren sommigen van wel.

"De oefening die nu is gestart, is een pilootproject met alle samenwerkings­initiatieven van ziekenhuizen. Eind 2019 weten we waar we staan."

Het individuele ZSP van elk ziekenhuis moet dan weer passen binnen het goedgekeurde regionale ZSP van het samenwerkings­initiatief. Het individuele ZSP zal de sleutel zijn voor het toekennen van de strategische forfaits voor nieuwbouw of vernieuwbouw. Elk ziekenhuis zal met andere woorden een goede afstemming moeten maken binnen het eigen samenwerkingsinitiatief. Later zullen de individuele ZSP ook de basis zijn voor de toekenning van vergunningen en erkenningen. Dat sluit goed aan bij de basis­filosofie: doen wat nodig is om pa­tiënten op een duurzame manier te kunnen bieden wat nodig is. Die noden veranderen voortdurend – denk ook aan een kortere ligduur, meer ambulante zorg, meer chronische noden … – en dus zullen ook de ZSP dynamisch moeten zijn.

Oorspronkelijk was het plan om met drie netwerken als piloot te starten. Maar alle netwerken stelden zich daarvoor kandidaat. Heeft dat u verrast?
Dirk Dewolf: Ja, eigenlijk wel. De wil om snel te kunnen starten met de oefening in de sector is groot. De sector is zelf ook vragende partij. Dat is heel positief, natuurlijk, maar ook ingegeven door de nieuwe regelgeving.

Maar nu alle netwerken ongeveer gelijktijdig starten, blijft er dan wel nog ruimte om te testen?
Tom De Boeck: Elk project kent vier fasen en de veertien samenwerkingsinitiatieven starten in vier golven. Ze krijgen begeleiding van Deloitte en LIGB, die goed voorbereid zijn en die toelichting kunnen geven bij alle beschikbare data. Deloitte en LIGB hebben een ondersteunende en faciliterende functie. Het zogenaamde consortium heeft géén sturende opdracht. Het zijn de samenwerkingsinitiatieven zelf die richting geven aan hun samenwerking. Daarnaast is er een stuurgroep met een vertegenwoordiging van de Vlaamse overheid, Zorgnet-Icuro, het consortium en de federale overheid. Die stuurgroep komt maandelijks samen en volgt alles nauwgezet op. We zullen voortdurend evalueren, leren en bijsturen. Er is dus wel degelijk ruimte om dingen uit te proberen.

Toch is de timing krap. Tegen eind dit jaar zou alles rond moeten zijn. Terwijl samenwerking op dat niveau van alle partners veel vertrouwen en overleg vergt. En vertrouwen en overleg hebben tijd nodig?
Dirk Dewolf: Er is enige marge op de timing. Maar de ziekenhuizen zijn zelf ook vragende partij om zo snel mogelijk resultaten te behalen. Bijvoorbeeld om beslissingen te kunnen nemen in infrastructuurdossiers. Vertrouwen heeft inderdaad tijd nodig, maar we beginnen niet van nul. De samenwerking tussen ziekenhuizen is al enkele jaren bezig. Begin 2020 moet de overheid de netwerken kunnen erkennen. Er zit dus spoed achter, maar tegelijk blijven er voor iedereen nog onduidelijkheden. Dat is zo. Ook federaal wat de financiering betreft. Op Vlaams niveau moeten we nu snel werk maken van de erkenningscriteria. Dat kan dan gaan over het geografisch aaneensluitend karakter, de zorgcontinuïteit en de afstemming met de eerste lijn, de geestelijke gezondheidszorg en de revalidatiesector.

Tom De Boeck: Vroeger kon je als individueel ziekenhuis een ZSP indienen. Werd dat goedgekeurd, dan kon je daarna een aanvraag voor investeringssubsidies doen. Voortaan volstaat dat niet. Elk ziekenhuis moet duidelijke afspraken maken in het samenwerkingsinitiatief én met andere sectoren. De leidraad hierbij zijn de regionale behoeften. Het individueel ZSP moet in de toekomst afgestemd zijn op het goedgekeurde regionale zorgstrategische plan. 

Dirk Dewolf: De ontkokeringsgedachte is belangrijk. We zien een enorme stijging in noden aan chronische zorg en geestelijke gezondheidszorg. Bij uitstek domeinen die het moeten hebben van interdisciplinaire samenwerking over de muurtjes heen. Ook de welzijnssector is betrokken partner. Dat biedt heel wat opportuniteiten voor een populatiegericht beleid.

Moeten de regionale ZSP meteen ook bedden­afbouw realiseren?
Dirk Dewolf: We vragen de samenwerkingsinitiatieven om rekening te houden met de prognoses van het KCE. Je kan die niet zomaar onder de mat vegen. Er kan, bijvoorbeeld, worden nagedacht over reconversie, maar dat is een bevoegdheid van de federale overheid. Welke opportuniteiten bieden zich aan? In de ziekenhuizen of daarbuiten? Kijk naar de heel flexibele mogelijkheden voor de vergunde maar nog niet erkende plaatsen in woonzorgcentra, die een andere oriëntatie kunnen krijgen dan de traditionele woongelegenheden, beter afgestemd op de huidige en toekomstige noden.

Komt die flexibiliteit er ook voor de reconversie van ziekenhuisbedden als het moratorium straks afloopt?
Dirk Dewolf: Dat is aan de federale overheid om te beslissen. Maar er is voldoende openheid van geest om daarover op zijn minst grondig na te denken. De volgende federale regering zal daarvoor een draagvlak moeten zoeken.

De ziekenhuisnetwerken moeten afstemmen met de eerste lijn. Hoe concreet moeten die afspraken zijn? Volstaat een intentieverklaring?
Dirk Dewolf: We moeten rekening houden met de realiteit. In de eerste lijn zijn de eerstelijnszones en de zorgraden pas begonnen. Het zijn nog jonge kasplantjes. Vandaag vragen we vooral dat de samenwerkingsinitiatieven en de zorgraden, als vertegenwoordiging van de eerste lijn, samenzitten. In het begin zal dat wat onwennig zoeken en aftasten zijn. Maar psychologisch is het belangrijk om samen aan tafel te gaan. Zowel het Vlaams Instituut voor de Eerste Lijn als ons Agentschap zullen de nodige data aanleveren die de basis kunnen vormen voor een dialoog. Het Agentschap gaat ook een zorgatlas ontwikkelen, die het aanbod, de nood en de consumptie van zorg per regio heel mooi in kaart brengt. Als uit zo’n analyse bijvoorbeeld blijkt dat er voor een bepaalde nood in de regio een lange wachtlijst bestaat, dan kunnen alle partners daarover samen nadenken en dat opnemen in het ZSP.

Moet de zorgraad akkoord gaan met het ZSP van een ziekenhuisnetwerk of alleen gehoord worden?
Dirk Dewolf: Voorlopig volstaat in deze fase een advies. Het is ook voor de eerstelijnszones allemaal nieuw.

En hoe ziet u de afstemming met de geestelijke gezondheidszorg?
Dirk Dewolf: Ongeveer gelijkaardig.

Tom De Boeck: Het is voor iedereen een nieuwe manier van organiseren. Change management is belangrijk. Laat ons eerst daarin investeren en kijken hoe dat verloopt. We hebben nog geen antwoord op alle vragen. Dit is echt nog een testfase. Maar de finaliteit is duidelijk: een goede afstemming in functie van de regionale noden.

Ziekenhuisnetwerken kunnen op termijn efficiëntiewinsten opleveren, maar ondertussen moeten ziekenhuizen wel extra investeren in de netwerken. Veel ziekenhuizen hebben het nu al financieel niet gemakkelijk. Dat zet een domper op het enthousiasme.
Dirk Dewolf: Ik kan uiteraard niet spreken in naam van de federale overheid. Maar ik heb wel begrip voor die vragen. De sector is assertief genoeg om die op tafel te leggen. De raad van bestuur van een ziekenhuis werkt vanuit een bedrijfslogica. De bestaanszekerheid staat voorop. Dat begrijp ik. Er ligt vandaag een grote verantwoordelijkheid bij de raden van bestuur, maar ook bij de medische raden. In de ziekenhuizen én in de ziekenhuisnetwerken. Zij moeten de evoluties goed inschatten en het concurrentieperspectief durven loslaten. We mogen niet blind zijn voor de snelle evoluties. Eén druppel bloed op een chip kan vandaag alle mogelijke resultaten geven op je computer. Dat zal heel binnenkort voor een revolutie zorgen in de klinische biologie. En zo zijn er veel technologische omwentelingen in de maak. Ook daarmee moeten we rekening houden. Dat is een enorme uitdaging. Het kan plots snel gaan.

Een regionaal ZSP zal dan ook voortdurend bijgestuurd moeten worden?
Dirk Dewolf: Vandaag vragen we de samenwerkingsinitiatieven om na te denken met het perspectief op 2025. Het spreekt vanzelf dat die oefening periodiek zal moeten gebeuren. Met welke periodiciteit is nog niet afgesproken. Dat zal in overleg met de sector gebeuren.

Tom De Boeck: De oefening die nu is gestart, is een pilootproject met alle samenwerkingsinitiatieven van ziekenhuizen. Eind 2019 weten we waar we staan. In 2020 komt dan een oproep aan de samenwerkingsinitiatieven om hun ZSP officieel in te dienen. Die ZSP worden dan geëvalueerd en al dan niet goedgekeurd.

Betekent dat dat ziekenhuizen met nieuwbouw- of verbouwplannen moeten wachten tot 2021 om een dossier in te dienen? Want de basis daarvoor is het individueel ZSP, dat ingebed moet zijn in een goed­gekeurd regionaal ZSP?
Dirk Dewolf: Er komt een overgangsfase. We gaan geval per geval bekijken. Urgente dossiers, waar de patiëntveiligheid of de brandveiligheid in gevaar is, moeten snel een toelating en subsidie krijgen. Nood breekt wet. Maar het kan niet de bedoeling zijn om alles open te trekken voor dossiers die eigenlijk via het ZSP moeten gaan. We evolueren niet naar een plan­economie, maar willen wel een aanbod dat beter aansluit bij de noden. De overheid nodigt de sector uit om daarover na te denken.
En dat is precies wat we dit jaar gaan doen.

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: JAN LOCUS

ZIEKENHUISNETWERK KEMPEN IS ER HELEMAAL KLAAR VOOR

VERTROUWEN EN CREATIVITEIT ZIJN SLEUTELWOORDEN

Ook het ziekenhuisnetwerk Kempen maakt werk van een regionaal zorgstrategisch plan. Het zit in de eerste lichting, dat in december van start ging. Ook al zijn er nog veel vragen, toch heeft gedelegeerd bestuurder Jo Leysen van AZ Turnhout er een goed gevoel bij. Omdat de vier ziekenhuizen in het netwerk al jarenlang goed samenwerken. “Concurrentie heeft afgedaan. Samen gaan we voor goede zorg voor alle patiënten in onze regio, met degelijke artsen en dito medewerkers.”

“We beginnen met een positief gevoel aan dit traject”, vertelt Jo Leysen. “In het ziekenhuisnetwerk Kempen stemmen we al jaren af met de vier ziekenhuizen. In augustus 2016 tekenden we samen een intentieverklaring voor een doorgedreven samenwerking. We wilden toen onze projectmatige samenwerking een structurele inbedding geven. Voor sommige projecten werkten twee ziekenhuizen samen, voor andere drie of zelfs alle vier. In 2016 spraken we af om nieuwe opportuniteiten samen aan te pakken. Elk nieuw project wordt sindsdien voorgelegd aan de vier ziekenhuizen. Als een ziekenhuis verkoos om niet mee te doen met een bepaald project, dan mocht het daarvoor ook niet in zee gaan met een andere partner. Zo wilden we cherry picking vermijden. Dat werkte heel goed. Gaandeweg zijn we uit de concurrentiestrategie gegroeid. Toch voel je dat er nog iets ontbreekt. Eenvoudig gesteld: zonder eenheid van vermogen, geen eenheid van beleid. Zolang er financieel geen helder kader is met duidelijke afspraken, zal er altijd wat concurrentie blijven bestaan.”

“Met de vier ziekenhuizen hebben we eind 2017 al een vzw opgericht. We wilden niet wachten op een politiek initiatief met een juridische structuur. In een klassieke vzw kan je ook al veel. Nu de wet is goedgekeurd, zien we wel hoe we ons in die nieuwe realiteit kunnen inschrijven. Maar dat zal geen probleem zijn. De structurele samenwerking, ook met de artsen, is er al.”

SAMENWERKING KRIJGT CONCREET VORM

“Die samenwerking heeft vorm gekregen in concrete projecten. Een mooi voorbeeld is het Netwerk Oncologie Kempen, met afspraken tussen de vier ziekenhuizen. Afspraken over wie wat doet op het vlak van radiotherapie, oncologie en stamceltransplantatie. De fusie van de laboratoria van Turnhout en Herentals, en op termijn ook die van Mol en Geel, was een andere ferme stap in de samenwerking. Ook voor anatomopathologie werken we samen. En in het hartcentrum zijn al drie van de vier ziekenhuizen verbonden. We staan dus vrij ver op het terrein. Parallel daarmee hebben we al een tijdje een maandelijks coördinatiecomité met de vier algemeen directeurs en de vier medische directeurs. Dat coördinatiecomité volgt de verschillende gemeenschappelijke diensten en projecten op.”

“Het regionaal zorgstrategisch plan (ZSP) is voor ons een logisch vervolg. We zaten er eigenlijk wat op te wachten. In december hebben we een eerste vergadering met het consortium gehad. Een week later hebben we met de vier ziekenhuizen een ambitieuze timing voorgesteld met concrete stappen tot 1 september. Het consortium zal ons begeleiden en ondersteunen, maar nu alle ziekenhuisnetwerken ongeveer gelijktijdig deelnemen, hoop ik dat ze voldoende tijd voor elk netwerk kunnen vrijmaken. Hun precieze rol is me trouwens niet helemaal duidelijk. Het is nog wat pril allemaal. Maar we hebben er vertrouwen in.”

“Ook met de vier ondernemingsraden hebben we al even samengezeten. Gewoon om transparant een stand van zaken te geven. Net zoals we daarover met de plaatselijke huisartsenkringen hebben overlegd. Elk ziekenhuis in het netwerk onderhoudt goede relaties met de huisartsenkringen. Dat loopt dus wel vlot. Wel bizar vind ik de rol van het consortium in het overleg met de eerste lijn. Die mensen kennen onze partners van de eerste lijn op het terrein niet? Maar nogmaals, dat klaren we wel uit. We starten met een open geest. Hebben we bedenkingen, dan leggen we die op tafel. We willen vooraf niets afwijzen. We beginnen eraan en zien wel.”

HELEMAAL DURVEN SPRINGEN

“Het ziekenhuisnetwerk Kempen vertrekt van een stevige basis. We organiseren al jaren samenaankopen en hebben een studie laten maken over onze zorgondersteunende processen. Want ook daarin moeten we keuzes maken: logistiek, centrale sterilisatie, apotheek …”

“Op een bepaald moment gaan we hele­maal moeten durven springen. Op het ogenblik dat je met patiënten en zorgprogramma’s begint te schuiven, zijn de financiële implicaties heel groot. Met de huidige financiering op basis van prestaties is dat onmogelijk. Tenzij je het creatief aanpakt en naar een eenheid van vermogen evolueert. De wil daarvoor is aanwezig in ons netwerk, maar op welke manier en wanneer, daarover hebben we nog geen duidelijkheid. Aan goede wil geen gebrek, maar we lopen vast op de ziekenhuiswet. Het effect op middelen, mensen, financiën en gebouwen is gigantisch. Als we erin lukken om van dat obstakel een hefboom te maken, dan is de kans op slagen heel groot.”

“Er bestaan al modellen. In het Kempens Hartcentrum bijvoorbeeld, hebben de drie ziekenhuizen en één overkoepelende artsenassociatie van de cardiologen over de drie ziekenhuizen heen een business case gemaakt. Dankzij de grote schaal kunnen we samen dure apparatuur aankopen en efficiënt gebruiken. Door het beperkt aantal artsen, kan elke cardioloog een voldoende aantal ingrepen halen om de kwaliteit te garanderen. In die business case slagen we erin een bonus te realiseren. Die wordt verdeeld onder de artsen en de ziekenhuizen. Zo’n model is financieel haalbaar, verhoogt de kwaliteit en zorgt voor vooruitgang. Kunnen we dat ook realiseren op netwerkniveau?”

“Vertrouwen en creativiteit zijn sleutel­woorden. Met een gemeenschappelijk doel ligt de weg open naar sociaal ondernemerschap. Concurrentie heeft afgedaan. Samen gaan we voor goede zorg voor alle patiënten in onze regio, met degelijke artsen en dito medewerkers.”

ALLES VALT OP ZIJN PLAATS

“Natuurlijk heeft elk netwerk zijn eigenheid. Ons netwerk Kempen telt vier ziekenhuizen met relatief weinig overlap. Er is geen universitair ziekenhuis bij. Alles valt hier mooi op zijn plaats. In een grootstad is de situatie allicht complexer.”

“Of de concurrentie zich in de toekomst niet zal afspelen tussen de netwerken? Dat is mijn vrees, ja. Al zou ik het triest vinden. De bonus ligt net in een betere samenwerking. Die kunnen we alleen realiseren als iedereen de patiënt centraal stelt. Patiënten vragen geen concurrentie tussen ziekenhuizen of netwerken. Zij vragen een goede afstemming, ook met de eerste en met de derde lijn. Dat is het uitgangspunt bij elk overleg in ons netwerk: wat is goed voor de Kempense patiënt? Als je daarin consequent bent, dan vind je gemakkelijker oplossingen. Neem bijvoorbeeld de hemodialyse voor nierpatiënten. Het moedercentrum is in Turnhout, maar omdat hemodialyse dicht bij huis belangrijk is voor die patiënten, hebben we een autodialysecentrum in Mol en in Geel. Een goede oplossing, waarin iedereen zich kan vinden. Zeker ook de nierpatiënten, die drie keer per week hun bloed moeten laten zuiveren. In Herentals is er ook een aanbod hemodialyse, met een ander moedercentrum. Tja, dat is historisch zo gegroeid. Het belangrijkste is de gezamenlijke focus op de patiënt. En in tweede instantie op een efficiënte organisatie van de zorg. Dat is onze opdracht”, besluit Jo Leysen.

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: VIA AZ TURNHOUT